Humans of New Work

Joachim Schledt

Mitarbeiter Service und Mitarbeiterentwicklung, Alnatura

#Organizational Change

Tuesday July 11th, 2017
Monika Jiang


Since 2008, Joachim Schledt has dedicated himself completely to Alnatura’s employee development instead of employee retention—a term he’s has removed from his vocabulary entirely. Today, the organic food retailer founded in 1984 has made moves towards becoming a social, organic company. It is Joachim’s belief that when it comes to shared vision and culture, Alnatura is building on sturdy, philosophical base. Handling the day-to-day like, “Who decides what a product costs and where in a store it’s placed?” is slightly different.
“It’s like on a soccer field when the ground is bumpy, and the floodlights are missing. When basic conditions aren’t met neither players nor employees will be able to reach their full potentials, regardless if they feel strongly connected to what they’re doing. To address this, we’re working to organize ourselves in a way that jumpstarts self-responsibility. If there’s one thing that people connect with it is freedom.”
For this employee development guru, freedom is a recurring theme. He recalls when he was young how his father would respond when asked when he should come home from a party. “You will certainly know when it’s time to come home.” To this day, he recognizes that moment as one of trust. With a knack for self-determination and an interest in people, early on Joachim decided against his tutor’s recommendation that he studied mechanical engineering. Instead, he chose education theory. After working on a few prevention projects, Joachim took steps to further his education with distance learning focused on personnel development. He worked his way up to become a human resources manager before landing his job at Alnatura on his second application attempt. The company had only 35 stores and 850 employees then. Today, the company boasts 3000 employees and is facing the all too common challenge of shifting from a grassroots organization to one of holistic change.
“It’s our goal not to break up hierarchies, but to make them more flexible. For example, in one store we’ve started a pilot project where a manager got rid of her role and put her team completely in charge. That’s how a new team structure was developing by itself. Our goal is to turn over power and skills to each store, so that decision-making is directly connected to clientele. To make a change, we need to see the change has a significantly positive impact on clients—meaning whether the customer’s purchase behavior is positively affected or not. In the same vein, the expectations of headquarter leadership will also change. However, we’re still at the start of our journey, or to put it slightly differently, we’ve packed our bags and have just started walking.”
The biggest challenge is still an individual’s willingness to adopt change that might be outside their comfort zone, Joachim points out.
“The higher I get in the hierarchy, the more difficult it is to pass on responsibility. A more autonomous employee begs the question, ‘What does that mean for everyone’s income?’ ‘Do colleagues with more self-responsibility need a different form of compensation?’ ‘Can this only happen at the expense of the leader?’”
There is still a long way to go, but for Joachim, the journey is just as much the reward. In the coming years, he hopes to bring society closer to understanding that organic quality is the only sustainable and long-term way of ensuring the nutrition of the human race.
Seit 2008 widmet sich Joachim Schledt bei Alnatura der Mitarbeiterentwicklung, statt der Mitarbeiterbindung – ein Begriff, den er aus seinem Wortschatz gestrichen hat. Der 1984 gegründete Bio-Lebensmittelhändler hat heute seine Transformation hin zu einem sozial organischen Unternehmen begonnen. Was die gemeinsame Vision und Kultur anbetrifft, baut Alnatura auf einem sehr stabilen, philosophischen Grundbau, wie Joachim Schledt erzählt. Heute bewegt der praktische Alltag in Fragen wie “Wer entscheidet, wo das Produkt in der Filiale steht und wie viel es kostet?”
“Es ist wie auf dem Fußballfeld. Wenn es uneben ist, es kein Flutlicht gibt und die Rahmenbestimmungen nicht passen, können die Spieler oder Mitarbeiter ihre Potenziale, auch wenn sie noch so verbunden sind, nicht vollständig entfalten. Dafür möchten wir uns für die Zukunft strukturierter aufstellen, um mehr Selbstverantwortung zu ermöglichen. Wenn eines verbindet, ist es Freiheit. ”
So erinnert sich Joachim Schledt gerne an seine Kindheit zurück, in der sein Vater ihm auf die Frage, wann er von einer Party nach Hause kommen solle, antwortete: “Du wirst schon wissen, wann es Zeit ist, nachhause zu gehen.” Für ihn bis heute ein Zeichen von Vertrauen wie gleichzeitigem Zumuten. Seiner Selbstbestimmtheit und Interesse am Menschen folgend, entschied sich Joachim Schledt nach dem Abitur gegen die Empfehlung seines Tutors, Maschinenbau zu studieren und wählte stattdessen Pädagogik. Nach dem Mitwirken an Präventionsprojekten schloss er ein Fernstudium zur Personalentwicklung an, arbeitete als Human Resources Manager und landete nach dem zweiten Bewerbungsversuch bei Alnatura, als das Unternehmen bei 35 Filialen und 850 Mitarbeitern stand. Mit heutigen knapp 3000 Mitarbeitern ist es nun die Herausforderung, aus einer Graswurzelbewegung eine ganzheitliche Veränderung zu gestalten.
“Es ist nicht unser Ziel, Hierarchien aufzubrechen, sondern flexibler zu machen. In einer Filiale haben wir zum Beispiel einen Piloten gestartet, in der die Leiterin ihre Funktion abgeschafft hat, die Verantwortung an das Team abgegeben und sich daraus eine neue Teamstruktur entwickeln konnte. Dabei möchten wir die Kompetenz und Macht den Filialen überlassen, sodass Entscheidungen direkt beim Kunden getroffen werden. Für uns muss ersichtlich sein, ob der Kunde in seinem Kaufverhalten auf diese Veränderungen positiv reagiert oder nicht. Mit dieser Orientierung werden sich auch die Erwartungen an Führungskräfte in der Zentrale ändern. Auf unserer Reise sind wir aber gerade erst am Anfang. Wir haben sozusagen den Rucksack gepackt und sind gerade losgelaufen.”
Herausfordernd bleibt, wie Joachim Schledt erkennt, die persönliche Bereitschaft zur Anpassung, sobald diese in die eigene Komfortzone eingreift.
“Je höher ich in die Hierarchie komme, desto schwieriger wird es, Verantwortung abzugeben. Bei mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter stellt sich auch die Frage, was das für die Einkommen der einzelnen bedeutet. Müssen Kolleginnen und Kollegen mit höherer Selbstverantwortung auch anders vergütet werden? Und geht das dann zu Lasten der Führungskraft?”
So bleibt der Weg das Ziel. Für die kommenden Jahre hofft Joachim Schledt, auch durch seinen Beitrag, die Gesellschaft zur Erkenntnis zu bringen, dass Bio-Qualität der einzige langfristig und nachhaltig wirksame Weg ist, die Ernährung der Menschheit zu gewährleisten.  
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