Humans of New Work

Jürgen Bock

Consultant, Coach, & Speaker; former Chief Culture & Corporate Values Officer, Otto & Otto Group

#Cultural Change

Wednesday August 30th, 2017


Jürgen Bock is one of the leading experts in the area of corporate cultural development in Germany. Incredibly empathetic and open, it’s no surprise Jürgen ended up in this particular field. He believes he owes it to his constant curiosity and courage to follow his intuition. At the start of his career, he thought he’d become a successful international corporations lawyer. When he realized his law career was not entirely fulfilling, he decided to change directions. Jürgen took on the role of People Development Lead playing to his strengths fuelled by his passion for helping people realize their potential. Together with his team over the course of many years, he’s received countless national and international awards. Based on his many years of experience, today Jürgen inspires corporate leaders to create a motivating and value-building corporate culture.
“I asked myself what is it that I need to work well? I need to be able to trust. Equally, I experienced how liberating it is to outgrow your norms and fears. My intention has always been to disentangle managers from their roles and shed light on the people behind the titles. It’s always the people that are most engaging, charming, and approachable. Titles, on the other hand, create distance and attachment to power. To untangle the two, I’ve taken executives beyond their comfort zones. For example, I took a group of very traditional, seasoned managers to work with a Tai Chi Master. I hadn’t let them in on the plan before the sessions and, of course, at the beginning they were skepticism. But they overcame their suspicions and ended up taking part both happily and willingly. The outcome was a whole different way of conversing and interacting. They came out the other side far more appreciative of one another and better focused on the subject at hand. They moved from an I-Culture to a We-Culture; precisely the culture large corporations need to ignite a company’s full strength and potential.”
As companies maneuver their way through the digital age, many are recognizing that corporate culture is the key to success. As one knows from today’s working landscape, cultural change is the most complicated initiative for any organization. How can you be successful in changing the behaviors and mindsets of hundreds, if not thousands, of employees?
“Cultural change occurs through adaptation to new conditions and not by dictated values, which are simply nailed somewhere on a wall. For example, if an older manager and his secretary who both sit in a single office, observe how younger colleagues give up their individual offices in favor of an open floor plan, then that manager will at some point feel displaced and look to change his setting and behavior. When you have company values hanging on walls, I always see that as setting an objective and not something that has necessarily manifested itself in a company’s day-to-day behavior.”
What is most important for a company when it sets itself up for cultural change? Many change initiatives feel rather schematic and not necessarily always successful.
“Cultural change doesn’t happen because of the project set up; it occurs in how these projects are executed. It’s about the feeling that I have as an employee when I sit in a working group with varying hierarchies and get the impression that I can freely express myself regarding what bothers me and what I feel should or could change in the organization. The “how” in culture projects is more important than the “what.” When we notice others are being open and honest, we react by being open and honest in what we say and do. Individuals in organizations will naturally follow suit and adapt to new ways of interaction. People start to contribute and openly articulate what has to change, enabling the group to come together and formulate what needs to change.”
Jürgen Bock gilt heute in Deutschland als einer der führenden Experten auf dem Gebiet der Unternehmenskulturentwicklung. Dass er überhaupt in diesem Bereich landete, ist seiner Neugier und dem Mut, seinem inneren Impuls nachzugehen, zu verdanken und macht sich in seinem sehr menschlichen, nahbaren Wesen sowie seiner großen Offenheit erkennbar. Zunächst schien ihm eine Karriere als Jurist in einem internationalen Konzern vorgezeichnet. Als er feststellte, dass ihn diese Tätigkeit nicht vollständig erfüllte, gab er seinem Leben eine vollkommen neue Richtung: Als Leiter der Personalentwicklung konnte er seine Stärken, sein großes, echtes Interesse an den Menschen, endlich vollständig ausleben. Mit seinem Team hat er im Laufe der Jahre viele internationale und nationale Auszeichnungen erhalten. Diese langjährige Erfahrung bringt er ein, um Unternehmenslenker dabei zu inspirieren, eine motivierende und wertschöpfende Unternehmenskultur zu gestalten.
„Ich habe mich gefragt, was brauche ich selbst, um gut arbeiten zu können? Ich muss vertrauen können. Gleichzeitig habe ich selbst erlebt, wie befreiend es ist, über seine eigenen Ängste und Normen hinaus zu wachsen. Mein Anliegen war es immer, Manager von ihrer Rolle zu befreien, um den Menschen dahinter freizulegen. Der Mensch ist immer interessant, liebenswert, nahbar, während der Rollenträger häufig distanziert und auf Machterhaltung ausgerichtet ist.  Um dies zu ermöglichen bin ich mit den Führungskräften häufig über Grenzen gegangen. So habe ich mal mit einer Gruppe sehr traditioneller, gestandener Manager, ohne diese vorher in den Plan einzuweihen, in einer Tagung mehrere Sessions mit einem Tai Chi Meister gemacht. Nachdem viele erst sehr skeptisch waren und ihren Widerstand überwinden mussten, haben sie dann bereitwillig und mit immer mehr Freunde mitgemacht. Das wiederum hat zu einem anderen Gesprächsklima untereinander geführt. Viel wertschätzender und auf das Thema fokussiert. Sie gingen also vom ich zum wir und diese Haltung braucht es, um große Unternehmensthemen mit ganzer Kraft zu bewegen.“
Viele Unternehmen erkennen durch den digitalen Wandel, dass ihre Unternehmenskultur ein wichtiges Erfolgskriterium ist. Der Kulturwandel ist, das weiß man heute aus der Praxis, das komplexeste Change-Vorhaben in einer Organisation. Wie kann es gelingen, dass hunderte und tausende von Mitarbeitern ihre Gewohnheiten verändern?
„Kulturwandel passiert durch Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen und nicht durch formulierte Werte, die womöglich irgendwo an die Wand genagelt werden. Wenn beispielsweise ein älterer Manager mit Einzelbüro und Sekretärin vor der Tür beobachtet, wie seine jüngeren Kollegen ihre Einzelbüros aufgeben und zu ihren Mitarbeitern auf die Fläche ziehen – dann fühlt  er sich irgendwann selbst altbacken und verändert seine Einstellung und sein Verhalten. Formulierte Werte sind für mich immer ein Zeichen, dass man das noch nicht lebt, sondern es eine Zielsetzung ist.“
Was ist wichtig, wenn man ein Projekt aufsetzt, das den Kulturwandel zum Ziel hat? Manchmal erscheinen derartige Initiativen recht schematisch – und sind in der Praxis auch nicht immer von Erfolg gekrönt.
“Kulturwandel funktioniert nicht durch Projekte rund um dieses Thema, sondern durch die Art und Weise, wie diese Projekte bearbeitet werden. Es geht um das Gefühl, dass ich als Mitarbeiter habe, wenn ich in einer Arbeitsgruppe mit “Hierarchien” sitze und plötzlich den Eindruck habe, dass ich sagen kann, was mich gerade beschäftigt, was mich stört, was in unserem Unternehmen verändert werden sollte. Das “Wie” ist wichtiger als das “Was”. Auch hier findet letztlich ein Anpassungsprozess statt, wenn ich merke, dass wir alle offen und ehrlich sein dürfen, ja es sogar sollen, dann passe ich mich dieser Stimmung an. Dann trage ich meinen Teil dazu bei, indem ich das Veränderungsbedürftige benenne und wir zusammen uns Gedanken darüber machen, wie wir es verändern können.”
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