Humans of New Work

Marc Wagner

Global Head of Transformation, People Management & Integral Business, Detecon International

#DigitalTransformation

Friday July 14th, 2017
Monika Jiang


What happens after all the new work hype? That’s the question Marc Wagner, Global Head of Transformation, People Management & Integral Business at Detecon International GmbH has kept in mind while actively involved in the digital transformation of companies. Four years ago at the Telekom subsidiary, he found himself confronted with new ways of working ranging from democratic leadership structures, dismantling hierarchies, status symbols, and single offices. Today, he’s assisting other partners, shaking things up with talks and training on the impacts of digitization in the world of work.
“First it was ‘smart working,’ then ‘future work’ and now we’re calling it ‘new work.’ It feels as if though it’s starting to take hold in Germany. Everyone is doing Scrum and design thinking, but what’s the next logical step? Driven by digitization, new work can fill one’s work with more purpose — the humanization of work. Regarding the organizational context, this means restructuring in four key areas: people, places, tools, as well as principles and regulations.”
Marc, who at one point was the founder of his own company, is now witnessing an unbalanced German workplace following the ambidexterity phenomenon, or the ability of organizations to simultaneously work efficiently and be open-minded. Also, there’s this culturally determined convenience factor paired with a need for security that more likely encourages a good average over innovation, Marc realizes.
“Germany is great at doing things steadily and efficiently, but it’s not necessarily able to question business models to create radical innovation. For a long time now, we haven’t experienced any negative phases requiring an appetite for risk and courage. But now we’re facing the challenge: ‘How do we keep up with much faster, agile competition from the US and Asia?’ ‘Do corporate structures even make sense in future?’ ‘Are large-scale constructs and regulations like works council and protection against dismissal even contemporary?’”
Even though there seems to be a need for change, Marc still believes that only external shock therapy will result in any lasting effects and involvement. Digitization is certainly part of this, but beyond that, it’s the obvious talent shortage in the automotive and energy industries or state institutions.
“External shocks are the drivers of change in companies. I don’t believe in corporate grassroots movements because top management always needs to be involved. Democracy ends with the founder, and if you look to the US, for example, there are leaders like Elon Musk who stands for innovation from the inside. Therefore, I believe that consultants need to make use of coaching oriented practices to help individuals and teams find their way instead of benchmarking analysis.”
Was passiert nach dem New Work Hype? Das ist die Frage, mit der sich Marc Wagner, Global Head of Transformation, People Management & Integral Business bei Detecon International GmbH im Zuge seiner digitalen Transformationsarbeit mit Unternehmen aktiv auseinandersetzt. Er selbst fand vor vier Jahren in der Telekom-Tochtergesellschaft den Zugang zu neuen Formen des Arbeitens, angefangen von demokratischen Führungsstrukturen und dem darauffolgenden Abbau von Hierarchien, Statussymbolen und Einzelbüros. Heute teilt er sich seine Assistenz mit mehreren anderen Partnern, übernimmt die Terminplanung eigenständig und zieht durch die Lande, um mit Vorträgen und Studien zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt wachzurütteln.
“Erst war es Smart Working, dann Future Work und heute nennen wir es New Work, weil wir merken, dass die Menschen damit etwas anfangen können. Gefühlt ist es in Deutschland angekommen, alle machen Scrum und Design Thinking, aber was ist jetzt der logische Schritt? Für mich ist New Work die Möglichkeit, durch die Digitalisierung die eigene Arbeit sinnstiftender zu gestalten – die Humanisierung von Arbeit. Für den organisatorischen Kontext bedeutet das eine Umstrukturierung in vier Bereichen: People, Places, Tools wie Principles and Regulations.”
Marc, der selbst einst eine Firma gründete und wieder schloss, beobachtet gerade in deutschen Unternehmen eine Unausgeglichenheit nach dem Phänomen der Ambidextrie, die die Fähigkeit von Organisationen beschreibt, gleichzeitig effizient und dem Neuen aufgeschlossen zu sein. Hinzu kommt die kulturell bedingte Bequemlichkeit gepaart mit einem Sicherheitsbedürfnis, welches eher Mittelmaß statt Innovation fördert, wie Marc erkennt.
“Deutschland ist zwar gut darin, Dinge effizient und stets gut zu machen, aber eben nicht zwingend, radikale Innovationen hervorzubringen und das eigene Geschäftsmodell in Frage zu stellen. Wir haben lange keine schlimmen Phasen mehr gehabt, in denen es Risikobereitschaft und Mut gebraucht hat. Jetzt geht es aber wirklich um die Frage: Wie schaffe ich es, mit scheinbar viel schnellerer, agileren Konkurrenz aus den USA und Asien mitzuhalten? Machen Konzern in Zukunft noch Sinn? Sind große Konstrukte und Regularien wie Betriebsräte und Kündigungsschutz noch zeitgemäß?”
Der Bedarf zur Veränderung scheint zwar da sein, und trotzdem ist Marc davon überzeugt, dass lediglich äußere Schocktherapie zu einer nachhaltigen Betroffenheit führen kann. Dazu zählt sicherlich die Digitalisierung, mehr aber noch der ungefiltert spürbare Talentmangel, ob im Bereich Automobil, Energiewirtschaft oder in staatlichen Institutionen.
“Äußere Schocks sind die Treiber für Veränderungen in Unternehmen. Ich glaube nicht an Graswurzelbewegungen in Konzernen, denn das Top Management muss immer involviert sein. Die Demokratie endet beim Gründer, schaut man in die USA sieht man einen Elon Musk, der von innen heraus für Innovation steht. Ich glaube deshalb, dass Berater zukünftig einen Coaching-basierten Ansatz nutzen müssen, um Einzelnen wie Teams zu helfen, den eigenen Weg zu finden statt Benchmarking zu nutzen.”
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