Humans of New Work

Oliver Eske

Head of the Workplace and Infrastructure, AXA Germany

#Organizational Change

Friday March 16th, 2018
Max Kapaun


As Head of Workplace and Infrastructure at AXA Germany, Oliver Eske manages the “New Way of Working” project – or NWoW for short. The project’s mission? To introduce “new work principles” at all German AXA locations by the end of 2019, sustainably improving collaboration within the group, reducing silo thinking and promoting more agile working. But project NWoW is not only about reshaping the workplace; it also aims to help encourage flexible, creative and innovative work.

As with any successful change, it’s necessary for top management to both professes and exemplify the new corporate culture they’re working to instill.

“Implementing change is based on top management’s will to walk a different path. Once this vision is defined, it can be implemented. However, it’s important to not blindly follow a path, but to constantly question whether it’s the right one or whether ideas need to be adapted. Getting employees involved and taking their opinions into consideration is going to be crucial to implementing any long-lasting changes.”

AXA’s belief in the project isn’t the only thing propping up this initiative. Eske’s personal conviction that change is the only way forward is also a major driver. His many years of experience in IT and real estate at AXA, in addition to his impressions from Google and Microsoft’s working worlds have convinced Eske and AXA’s top management to believe that a holistic view of new working worlds is intrinsic to future success. However, for Eske it’s not about copying what he’s seen, but about drawing from experience and observation to form his own concepts. In an increasingly fast-changing world with corresponding changes in the markets, the company must ask itself how it can quickly adapt to new market conditions. The priority is the customer. What does the customer expect from us? What can we do to meet the needs of the customer? Today, it’s all about more flexible customer-centric product development. This automatically raises the question of what the company and employees need to be successful in each market.

“It’s my personal belief that this is the necessary change. It fits with today’s society. One need only look at the topics that we are dealing with today – electromobility, self-driving cars, to just name a few. Everything is changing fast, so everything else has to change as well.”

But this change constitutes more than a change of employees. Transformation never takes place on the spot – it develops over time. Likewise, employees need to be developed and coached over this time. Which is why it’s essential to involve employees in the change process.

“It’s normal for people to leave and new ones to join. It’s a balancing act to take one with you and to integrate new ones. It would be wrong to solely rely on young digital natives. There must be an active integration process.”

Above all, willingness is the catalyst for change. New work employees are open, curious and flexible, tuned in to current topics and ready to put them into question again and again. Rigid structures are quickly becoming obsolete. Teams collaborate as needed, even if in very short cycles. According to Eske, the ability to bring in his opinions over and over again is the key to success. To be able to live this open-minded culture, leadership must provide the space for it. It’s a top-down process.

“The ability to constantly question yourself, to adjust and to answer for yourself whether or not you’re on the right path is a strong success for factor. With my own opinion, I can be part of the change. Otherwise it will be designed for me.”

Of course, throughout the change process, there are challenges that need to be addressed. Finding the right concept for the overall strategy is the first step. To inspire the more than 9000 employees working at AXA Deutschland with this implementation is another challenge that requires a great deal of communication and openness.

“It’s crucial for all of us to be open, to constantly incorporate new things, to question things and to demand openness in oneself and in the committees.”

It’s not about completely redefining the term “work”. It is the insight that it’s no longer just a top-down process, but an interaction with all levels. In principle, this has nothing to do with a stronger trust in the employee, but with the understanding that individual teams are closer to the processes than management. According to Eske, hard financials will not be there to measure the project’s success. Rather, satisfaction and motivation is an indicator that must be measured again and again. Change is not always measurable by the hard facts.

“For me, the project is never finished. Even if everything is rebuilt and the employees have gone through the change process, it’s not finished. It will live on and on.”
Oliver Eske ist Leiter des Bereichs „Workplace and Infrastructure“ bei AXA Deutschland. Er leitet daher auch das Projekt „New Way of Working“, kurz NWoW, für AXA Deutschland mit der Mission, bis Ende 2019 an allen deutschen Standorten von AXA nach „New Work“-Prinzip zu arbeiten. Laut AXA wird NWoW die Zusammenarbeit im Konzern nachhaltig verbessern, Silodenken abbauen und agiles Arbeiten fördern. In dem Projekt geht es nicht nur um die Umgestaltung des Arbeitsplatzes, sondern vor allem soll NWoW flexibles, kreatives und innovatives Arbeiten fördern. Für einen erfolgreichen Wandel ist vor allem notwendig, dass sich das Topmanagement zu der neuen Unternehmenskultur bekennt und auch vorlebt.

„Die Durchsetzung einer Veränderung basiert auf dem klaren Willen des Topmanagements, einen neuen Weg einzuschlagen. Wenn dann einmal solch eine Vision definiert ist, kann diese umgesetzt werden. Dabei ist es wichtig, diesen Weg nicht blind zu gehen, sondern immer wieder zu hinterfragen, ob es der richtige ist oder ob dieser angepasst werden muss. Das Einbeziehen der Meinung des Mitarbeiters ist ein entscheidender Aspekt, da dessen Bedürfnisse erfüllt werden sollen, um optimal arbeiten zu können.“

Dieses Projekt wird nicht nur durch die Überzeugung von AXA getragen. Oliver Eske treibt ebenfalls seine persönliche Überzeugung, dass die Veränderung der Arbeit in Richtung Zukunft dringend notwendig ist. Seine jahrelangen Erfahrungen im IT- und Immobilien-Bereich von AXA sowie zusätzliche Eindrücke aus den Arbeitswelten von Google und Microsoft brachten Eske und das Topmanagement von AXA zu der Überzeugung, dass ein ganzheitlicher Blick auf neue Arbeitswelten nötig ist, um in der Zukunft weiterhin erfolgreich zu sein. Jedoch ist Eske der Meinung, dass so etwas nicht zu kopieren ist, sondern aus Eindrücken und Erfahrungen ein eigenes Konzept entstehen muss. In der sich immer schneller wandelnden Welt mit entsprechenden Veränderungen der Märkte muss sich das Unternehmen die Frage stellen, wie es sich schnell an die neuen Gegebenheiten des Marktes anpassen kann. Priorität hat dabei der Kunde. Was erwartet der Kunde von uns? Was können wir machen, um die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen? Heutzutage geht es um eine viel flexiblere und vor allem stärker kundenzentrierte Produktentwicklung als früher. Damit stellt sich automatisch die Frage, was das Unternehmen und vor allem der Mitarbeiter benötigt, um im jeweiligen Markt erfolgreich zu sein.

„Es ist meine persönliche Überzeugung, dass dies der richtige und notwendige Weg der Veränderung ist. Es passt in die heutige Gesellschaft. Dabei muss nur auf die Themen geschaut werden, mit denen wir uns heute beschäftigen. Elektromobilität, selbstfahrende Autos, um nur eine Auswahl aufzuzählen. Alles verändert sich rasend schnell, dadurch muss sich alles andere auch verändern.“

Ein Wandel ist dabei nicht gleichzusetzen mit einem einfachen Austausch des Personals. Eine Transformation findet nie zu einem Stichtag statt. Sie entwickelt sich über die Zeit. Genauso müssen die Mitarbeiter über diese Zeit entwickelt und angepasst werden. Es ist daher essentiell, die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess miteinzubeziehen.

„Es ist normal, dass Menschen gehen und neue kommen. Es ist ein Spagat, die einen mitzunehmen und neue einzugliedern. Es wäre falsch, nur auf die jungen digital natives zu setzen. Es muss ein aktiver Begleitprozess stattfinden.“

Vor allem kommt es auf die Bereitschaft für Veränderung an. Das Individuum der Zukunft sollte offen und neugierig und flexibel sein. Es sollte sich immer wieder mit aktuellen Themen beschäftigen und sich selbst immer wieder in Frage stellen. Feste Strukturen werden immer weniger. Teams stellen sich nach Bedarf zusammen, auch wenn es sich dabei nur um sehr kurze Zyklen handelt. Danach werden Teams wieder an die neue Situation oder Aufgabe angepasst. Nach Eske ist die Fähigkeit, seine Meinung immer wieder einzubringen, der Schlüssel zum Erfolg. Um diese offene Meinungskultur leben zu können, muss die Führung den Raum dafür bieten, diese einzubringen. Hierbei handelt es sich um einen Top-Down Prozess. Auch hier steht das Top-Management in der Verantwortung, diese Kultur vorzuleben.

„Die Fähigkeit, sich immer wieder selbst in Frage zu stellen, zu justieren und für sich zu beantworten ob man auf dem richtigen Weg ist oder der Weg der richtige ist, ist ein starker Erfolgsfaktor. Mit einer eigenen Meinung kann ich Teil der Veränderung sein. Ansonsten wird für mich gestaltet.“

Natürlich entstehen im gesamten Veränderungsprozess Herausforderungen, die bewältigt werden müssen. Das richtige Konzept passend zur Gesamtstrategie zu finden, ist der erste Schritt. Die bei AXA Deutschland über 9.000 arbeitenden Mitarbeiter von dieser Umsetzung zu begeistern, ist eine weitere Herausforderung, die viel Kommunikation und Offenheit fordert.

„Entscheidend für uns alle ist es, offen zu sein, immer wieder neue Dinge einfließen zu lassen, Sachen in Frage zu stellen und Offenheit bei sich selbst und bei den Gremien einzufordern.“

Dabei geht es nicht darum, den Begriff Arbeit komplett neu zu definieren. Es ist die Einsicht, dass es nicht mehr nur ein Top-Down-Prozess, sondern ein Zusammenspiel mit allen Ebenen ist. Dies hat auch grundsätzlich nichts mit einem stärkeren Vertrauen gegenüber dem Mitarbeiter zu tun, sondern mit dem Verständnis, dass die einzelnen Teams näher an den Prozessen dran, sind als die Führungsebenen. Harte Finanzkennzahlen zu einem festgelegten Zeitpunkt wird es laut Eske nicht geben, um den Erfolg des Projekts zu messen. Eher gilt die Zufriedenheit und Motivation als Indikator, welcher immer wieder überprüft werden muss. Veränderung ist eben nicht immer ganz hart messbar.

„Für mich ist das Projekt nie fertig. Selbst wenn alles umgebaut ist und die Mitarbeiter den Change-Prozess durchlaufen haben, ist es nicht fertig. Es wird immer weiter leben.“
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